Es gibt die Ansicht, Mitarbeiter würden nur das tun, was man ihnen sagt, was kontrolliert wird und was vergütet wird. Aber was ist, wenn sich Mitarbeiter gar nicht egoistisch verhalten oder sie allein deshalb zufrieden sind, weil sie die ihnen übertragenen Aufgaben vollständig erfüllen? Was ist, wenn ihr Verhalten auch von nicht-monetären Motiven beeinflusst wird, z. B. vom Wunsch nach sozialer Anerkennung oder von intrinsischer Freude, die durch die Arbeit an interessanten Aufgaben hervorgerufen wird? Lässt sich dadurch erklären, dass Mitarbeiter freiwillig bereit sind, auch ohne zusätzliche Bezahlung bzw. ohne die Aussicht auf eine Beförderung oder Gehaltserhöhung Arbeitsvorgaben zu erfüllen oder noch mehr als das? Und erhalten wir damit eine Erklärung, warum nur bei einem geringen Teil der Mitarbeiter leistungsabhängige Vergütungssysteme zur Anwendung kommen? Also Vergütungssysteme, die neben den monetären Anreizen auch immer eine Kontrolle beinhalten (müssen)? Diese Fragen will unser Beitrag beantworten.

Dafür gehen wir vor dem Hintergrund der neueren Erkenntnisse der Verhaltensökonomik auf die möglichen Gründe für eine schädliche Wirkung von leistungsabhängiger Vergütung und Kontrolle sowie auf die positive Wirkung unvollständiger Verträge im Rahmen von Arbeitsbeziehungen ein. Die Beschreibung von zwei verhaltensökonomischen Feldexperimenten und deren Ergebnisse veranschaulichen, wie sich durch monetäre Anreize die intrinsische Motivation verringert und welche Auswirkungen dies in hierarchischen Leistungsbeziehungen haben kann.

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Der Wettbewerb unter den Vor-Ort-Apotheken in Deutschland ist hoch. Dazu hat nicht zuletzt das Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) von 2004 beigetragen. Seitdem können Apotheker die Verkaufspreise für apothekenpflichtige, rezeptfreie Arzneimittel frei kalkulieren, und seitdem ist der Versandhandel mit apothekenpflichtigen Arzneimitteln erlaubt. Aufgrund des Fremd- und des Mehrbesitzverbotes sind im deutschen Apothekenmarkt Massen-Filialsysteme wie in anderen Branchen nicht möglich. Aus diesem Grund lassen sich auch kaum Effizienzvorteile erzielen, die sich durch unternehmensinterne Arbeitsteilung oder durch die Unternehmensgröße ergeben. Impulse für Innovationen, die Effizienzvorteile versprechen, können daher überwiegend nur von außen kommen, also von Dienstleistern, die Teile der Wertschöpfung der Apotheke im Zuge des Outsourcings übernehmen.

Als Lösungsansatz für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Vor-Ort-Apotheken betrachten wir in diesem Beitrag solche externen Dienstleister, die die Koordination und die Durchführung bestimmter Prozesse für die Vor-Ort-Apotheken übernehmen können. Der Ansatz besteht darin, die Prozesse effizienter, insbesondere schneller zu gestalten und so ein Gegengewicht zu den Versandhandels-Apotheken zu setzen. Die Kunden sollen durch sie schnell den Zugang zu einer Apotheke finden und im Kaufprozess entlastet werden; die Apotheken können dann schnell die Kunden mit Waren versorgen, entweder in der Apotheke oder durch die Belieferung mit dem eigenen Botendienst. Wir beschreiben fünf Typen solcher Dienstleistungen, stellen verschiedene Dienstleister aus der Praxis vor und ordnen sie diesen Typen zu.

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Jeder  Apothekeninhaber oder Filialleiter kann sich folgende Fragen stellen, um sein Wissen um die Kennzahlen der eigenen Apotheke auf die Probe zu stellen:

1. Wie viel Umsatz bzw. Rohertrag hat die Apotheke im vergangenen Jahr mit nicht-verordneten Artikeln erwirtschaftet?
2. Wie viel Umsatz bzw. Rohertrag hat die Apotheke im vergangenen Jahr mit Artikeln aus jeweils der Sichtwahl und der Freiwahl erwirtschaftet?
3. Mit welchen Artikeln aus der Sichtwahl und der Freiwahl hat die Apotheke im vergangenen Jahr den meisten Rohertrag erwirtschaftet?
4. Welche Produktkategorien und welche Regalplätze innerhalb der Sichtwahl bzw. Freiwahl waren besonders erfolgreich?
5. Stehen Artikel in der Sichtwahl und in der Freiwahl, die sich nicht verkaufen? Welche sind das?
6. Ist die Lagerhaltung der Nachfrage angepasst, oder ist das Warenlager unnötig aufgebläht?

In diesem Beitrag zeigen wir im Detail, wie die obigen Fragen anhand der im Warenwirtschaftssystem ausgewiesenen Kennzahlen zu Absatz, Umsatz, Rohertrag und Lagerumschlaggeschwindigkeit der abverkauften Artikel beantwortet werden können.

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Im Zuge des GKV-Modernisierungsgesetzes wurde 2004 das Mehrbesitzverbot für Apotheken gelockert, so dass ein approbierter Apotheker zusätzlich zu seiner Hauptapotheke bis zu drei Filialapotheken betreiben darf. In den Folgejahren stieg die Anzahl der Filialapotheken, während die Anzahl der Einzelapotheken kontinuierlich zurückging. Ebenfalls ist ein Trend in Richtung größere Filialverbünde zu beobachten. Je größer der Filialverbund ist, umso mehr ist der Apothekeninhaber auf Personal angewiesen, das ihn unterstützt bzw. seine Delegations- und Koordinationsentscheidungen entsprechend umsetzt. Eine funktionierende Arbeitsbeziehung zwischen Apothekeninhaber und Filialleiter kann daher entscheidend für den Erfolg des Filialverbundes sein.

In diesem Beitrag wird gezeigt, wie eine solche Arbeitsbeziehung zwischen Apothekeninhaber und Filialleiter mithilfe einer ökonomischen Theorie – der Prinzipal-Agent-Theorie – untersucht werden kann. Auf Grundlage dieser Theorie wurde ein Fragebogen entwickelt, der im Rahmen eines Pre-Tests von neun Apothekeninhabern und deren Filialleitern beantwortet wurde. Im Anschluss werden die Erkenntnisse und Ergebnisse dieses Pre-Tests vorgestellt.

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Wenn ein Apotheker das Umsatz- und Ertragspotenzial seiner Freiwahl ausschöpfen möchte, sollte er sich u. a. folgende Fragen stellen:

• Habe ich die für meinen Standort richtigen Warengruppen und Produkte?
• Sind die Warengruppen und Produkte so platziert, dass sie die Aufmerksamkeit der Kunden erwecken und deren Orientierung bei der Suche unterstützen?
• Sind die Preise zum einen wettbewerbsfähig und zum anderen rohertragsstark genug?

In diesem Beitrag wird anhand dieser und weiterer Fragen das Potenzial des Freiwahl-Sortiments aufgezeigt und eine Hilfestellung zur optimalen Auswahl der Produkte, deren Platzierung und Preisfestlegung geboten. Hierbei ist es nicht nur notwendig zu wissen, welche Produkte auf dem Markt angeboten werden, sondern auch welche Möglichkeiten die eigene Apotheke angesichts starker Wettbewerber hat und welche Kompetenzen die Mitarbeiter haben sollten, um auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen.

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Wenn ein Apotheker sein Sortiment für die Sichtwahl und die Platzierung der einzelnen Arzneimittel plant, wird er sich wahrscheinlich folgende Fragen stellen:

• Welche Arzneimittel sollen im Sortiment bleiben, welche ausgelistet, welche aufgenommen werden?
• Wo im Regal sollen welche Arzneimittel platziert werden?
• Wie viele Packungen (Facings) sollen von ihnen dort stehen?

In diesem Beitrag zeigen wir anhand eines konkreten Fallbeispiels, wie eine Apotheke mit relativ einfachen Mitteln ihr Sichtwahlsortiment analysieren und Entscheidungen treffen kann, um den Ertrag zu verbessern. Im einzelnen gehen wir auf die Datengewinnung aus dem Warenwirtschaftssystem ein, auf die Datenaufbereitung sowie auf die Datenanalyse anhand unterschiedlicher Kennzahlen (Rohertrag je Artikel, Rohertrag je Packung, Lagerumschlagsgeschwindigkeit je Artikel).

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Die Digitalisierung hat mittlerweile auch die Beziehung der Kunden zu ihren Apotheken erreicht. Verschiedene digitale Medien unterstützen die Apothekenkunden bei ihren Informations- und Kaufprozessen. Neben Websites, die über die Leistungen der Apotheke informieren, Online-Shops für den Einkauf, digitalen Wänden für die Darstellung von Sichtwahlprodukten in den Offizinen sowie Informations- und Bezahlterminals zählen dazu auch Mobile Apps.
Im Januar 2014 und Oktober 2015 haben wir  in zwei Erhebungen den deutschen Markt der Apps für Apothekenkunden untersucht – die Beobachtungen und Ergebnisse schildern wir in diesem Beitrag in vier Abschnitten:

• das Angebot an Apotheken-Apps, insbesondere Anzahl, Anbieter, Kosten und Verbreitung,
• der Funktionsumfang der Apotheken-Apps,
• die Bewerbung von Apotheken-Apps sowie
• die Vorteile von Apotheken-Apps für Anbieter, Apotheken und Apothekenkunden.

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Wenn man sich die ökonomischen Bereiche der Pharmabranche ansieht, dann ist das Wissen über die Industrie und ihre Produkte, über die Großhändler und ihre Strukturen sowie über die Apothekenkooperationen und ihre Mitglieder recht umfangreich. Das Wissen über das Verhalten von Kunden in den Apotheken dagegen ist ausbaufähig. Unsere Untersuchungen sind daher ein Schritt, profunde Kenntnisse zu erlangen. In diesem Beitrag stellen wir die Ergebnisse von zwei unserer empirischen Untersuchungen vor. Zum einen wurden im Sommer 2014 in 37 Apotheken in Nordrhein-Westfalen 1050 Kunden persönlich befragt. Themenkomplexe der Befragungen waren das Einkaufsverhalten in Apotheken im Allgemeinen und am Befragungstag. Zum anderen wurden im Jahr 2013 die Sichtwahlregale von 95 Apotheken untersucht und 41 Apotheker befragt. Die zentralen Fragen lauteten, welche Arzneimittel die Apotheken zu welchen Warengruppen zusammenfassen, welche Bezeichnungen sich hierfür verwenden und wer in den Apotheken für die Sichtwahl zuständig ist.

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Um entscheiden zu können, ob sich die Teilnahme an dem Ordermed-Rezeptdienst für die Apotheke lohnt, sind mehrere Fragen zu klären. Welche Preise verlangt Ordermed für seine Leistungen? Welche Kosten kommen auf die Apotheke durch eigene Leistungen hinzu? Wie ändert sich die Kundenstruktur, wenn die Apotheke an dem Ordermed-Rezeptdienst teilnimmt? Wie viele Kunden müssen mit dem Ordermed-Rezeptdienst gewonnen werden, damit das wirtschaftliche Ergebnis positiv ist?

Diese Fragen beantwortet DacApo. Zudem haben wir für das Entscheidungsproblem einen Rezeptdienst-Kalkulator entwickelt (Passwort: UniEssen).

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